・従来の会計管理はブランドや部門単位に留まり、個別商品（SKU）ごとの損益把握が困難であった

・販促費や物流費は全体配賦で処理されており、商品実態と乖離した収益管理が行われていた

・収益性の低い商品が残存し、価格改定や製造見直しの判断に客観的根拠が不足していた

・会計システムの仕様上、商品別に利益を切り出す仕組みがなく、管理会計の粒度・視認性が経営判断に適していなかった

1.商品別に原価・販促費・物流費を再構成した損益モデルを設計

2.各コスト要素の配賦基準を再定義し、SKU別の損益を正確に集計可能な構造を整備

3.会計システムを改修し、単品単位での管理会計情報が自動取得できる機能を追加

4.商品別KPIダッシュボードの設計と、営業・経営層が活用可能な指標体系を整備

・約○千SKUに対する商品別損益構造が可視化され、粗利構造・販促投入・物流コストの相関が明らかに

・収益貢献の低い商品群を特定し、改廃・価格見直し・流通再設計に向けた判断材料を提供

・会計システムの改修により、SKU単位での利益情報が月次で自動抽出可能となり、全社的なデータ活用が加速

・管理会計の視認性が飛躍的に向上し、営業部門・経営層が即時に収益構造を把握できる仕組みが定着

・AtZ Business Partnersは、制度・システム・業務を横断した統合設計により、収益性改善と意思決定の高度化を支援した